אזורי נחת ואי נחת בארגון

זיהוי אזורי נחת ואזורי אי נחת   

תהליך השתתפותי מתחיל בכך שהקבוצה מזהה מוקד של אי נחת המשותף לרבים מחברי הקבוצה. מוקד זה מייצר קריאה לפעולה משותפת כדי לשנות את המצב ולהתמודד עם אי הנחת. 

מנקודת מבט של תהליכים השתתפותיים

במהלך המוכר לנו מארגונים ומערכות לרוב הדרג הניהולי ממפה את הקשיים והצרכים בארגון, מקבל החלטות ומניע את הכפופים לו לפעולה. לעומת זאת בתוך מהלך השתתפותי ישנה הנחה של חכמת ההמונים, הטוענת כי הקבוצה תקבל את ההחלטה ה"חכמה" ביותר עבורה אם תיקח בחשבון את הידע שמחזיקים כלל השותפים. כל אחד מהעובדים בארגון מחזיק בנקודת מבט אחר אשר מוסיפה לו עוד ידע חשוב ורלוונטי. 

הנחה נוספת היא כי המוטיבציה של הקבוצה לצאת לתהליך של שינוי תהיה גבוהה יותר כאשר הוא עונה על צורך שזוהה באופן משותף ולקח בחשבון את כלל הקולות

מנקודת מבט של תקשורת מקרבת

שלב זה מקביל לשלב הראשון במודל התקשורת המקרבת. המנחה, המנהלת והצוות ‘מתבוננים’ ביחד במצבים ואירועים במעון שגורמים לנחת ואי נחת. הצוות מתאמן לעבור משפה של תלונות והסתכלות על התנהגויות כרצף של בסדר-לא בסדר, לתיאור מצבים ואירועים ללא פרשנות ושיפוטיות. בשלב זה אנו עוסקים גם בחלימה (מה יגרום לי נחת?) ומציירים את המעון כפי שהיינו רוצים לראות אותו.

אתגרים

  1. "אצלנו אין אי-נחת" – לעתים ישנו קושי לזהות או להעלות מוקדי אי נחת מסיבות שונות. ייתכן שהבעת אי נחת תיתפס כתלונה או ביקורת וחוששים לפגוע, או שעדיין לא נוצר אמון עם המנחה כדי לשתף ב"כביסה המלוכלכת". 

מענה אפשרי – ניתן להתחיל את התהליך בחלימה, שבה לא מתמקדים במה שאין כרגע אלא במה שאני חולמת שיהיה. בהמשך ניתן יהיה לזהות איפה קיימים פערים בין החלום לבין המציאות כיום ואיך נרצה להתקדם לקראת החלום.  ייתכן שבהמשך התהליך כבר יהיה מספיק ביטחון ואמון כדי להעלות אי נחת. כמו כן, ככל שמתאמנים ומתרגלים את שפת התקשורת המקרבת, דברים שהיו בעבר מתבטאים בתוקפנות והאשמה מתורגמים לביטוי כנה של אי נחת והתבוננות על המצב מתוך חמלה לעצמי ולאחר.

2. חשש מלשאול על אי נחת ולחשוף את עצמנו (כמנהלים) לביקורת. לעתים ישנה תפיסה שאם כבר שואלים את הצוות לגבי אי נחת, יש לנו כמנהלים מחויבות לפתור את הבעיות שמעלה הצוות וזו עמדה מלחיצה. 

מענה אפשרי – בתהליך השתתפותי המנהל לומד למקם את עצמו מחדש מול הקבוצה.  לא כמי שאליו מופנית הביקורת והוא זה שצריך לספק את הפתרונות, אלא כמנחה המאפשר לקבוצה לקחת אחריות משותפת על המצב. זהו מעבר לא פשוט לעתים, והוא מתרחש בהדרגה מתוך התנסות ורפלקציה.  

דוגמא למהלך מתודולוגי: 

הסבר  לקבוצה  (3 דקות)

מיפוי המערכת: 

הצפת צרכים ואיתור מקומות להתפתחות וצמיחה בארגון,  כבסיס לפיתוח וצמיחה 

היעדים: 

  • מיפוי מהיר 
  • זיהוי עקרונות וערכים נבחרים על סמך המיפוי

שלבים 

  1. כתיבה אישית (5 דקות)

כל אחד כותב לעצמו (על פתק אישי) אזור נחת (דברים שהוא גאה בהם בארגון,חוזקות), ואזורי אי נחת (חולשות, כאבים, מקומות לשיפור) 

  1. סבב בקבוצה (15 דקות)

בסבב משתפים בנקודות שכתבנו, המנחה כותב בטבלה בקצרה לפי אזורי נחת ואי נחת

*אם מישהו ציין משהו שכבר כתבתי – אני אחזק ואגיד שגם אני 

**המנחה יסמן בכוכביות כשדברים חוזרים על עצמם, או מרגישים משמעותיים לקבוצה

  1. תובנות – דיון (10 דקות)

נתבונן ונשאל: 

  • מה בולט לנו?
  • במה חשוב להתמקד כדי לצמוח ולהתפתח?

מקיפים בעיגול כ- 2 נחת ו- 2 אי נחת המשמעותיים ביותר בעקבות הדיון

  • תובנות נוספות על הטבלה 
  1. בחירת הערכים (5 דקות)

נשאל: אילו עקרונות ערכיים משתקפים מתוך הטבלה?

          נאתר ונבחר 2 עקרונות בולטים ונעלה לפדלט.

נבחר נציג שיסכים להציג את עיקרי הדברים שעלו בקבוצתו.- במידה ויתבקש. 

במליאה: מספר נציגים משתפים (5 דקות)

הנה עוד חומרים שיעניינו אותך:

תוכן זה מוגן. יש להתחבר כדי לצפות בו:

התחברו:

דילוג לתוכן