לא הגיע הזמן לעזוב את בית ההורים?
על ניהול בארגונים דמוקרטיים, שינוי התפיסה ממודל פטריאכלי למודל של עמית לעמית
מאת: שני מרצ׳בסקי
עולם העבודה הוא מקום רציני, קורים בו דברים מקצועיים. סחורות מחליפות ידיים, שירותים נמכרים, אג’נדות מקודמות, אבל משום מה ביחסים שלנו עם הממונים עלינו אנחנו חוזרים להיות ילדים.
העובדים מתנגדים לסמכות, או שיש להם בעיות עם סמכות, משל היו בני נוער סוררים. עובדים מסתירים טעויות כאילו שרטו להורים את האוטו בערב שישי, מחכים למילה טובה, לטפיחה על השכם, להערכה המיוחלת שבלעדיה אי אפשר להרגיש “שרואים” אותי.
גם הבוסים במצב לא מזהיר, אחרי שהם מסיימים להיות ההורים של ילדיהם האישיים, הם מוצאים את עצמם “מגננים” את העובדים, דואגים לצרכים הקיומיים שלהם, לצרכים הפסיכולוגיים וההתפתחותיים שלהם. נאלצים להתמודד עם פרץ בכי, עם התקפי זעם והתפרצויות לנהל סמכות ודיאלוג, להיות מכילים אבל להציב גבולות, לעצב התנהגות (להטמיע), לגדל, לטפח ולהצמיח עובדים.
מי בכתה בשיחת משוב? מי הרגיש מוקטן בקונפליקט עם הבוס? מי זכתה לכינוי חיבה משפחתי חמוד כשהייתה לה דעה אחרת? מי קיבל נזיפה? (האנשים האמיתיים מאחורי הסיפורים הללו חולפים בעיני רוחי בעודי כותבת שורות אלו, אבל אלו סיפורים של כל כך הרבה אנשים).
נדמה שהדרך לישוב קונפליקטים ואי הסכמות בין עובדים ומנהלים עוברת דרך חדר הפסיכולוג.
בעבודתי במכון, נחשפתי להרבה בתי ספר דמוקרטיים. אחד הדברים שתמיד ריתקו אותי בהם, הוא האופן בו ילדים מדברים עם מבוגרים. יש משהו מאוד שוויוני, פשוט, שני בני אדם שמדברים. כל היחס לסמכות משתנה שם ומציע מודל אחר למערכת יחסים בין שונים, שאינה פטרונית ואינה מקטינה והיא עוד שלב בהתפתחות ההדדית של הילד אבל גם של המורה.
המחשבה הזו שבמרחב סוציולוגי היררכי מאוד של מבוגרים וילדים ניתן היה להציע מודל אחר סימנה לי שאולי יש דרך אחרת גם ליחסים בין מנהלים ועובדים.
שינוי היחס לסמכות ולעוד כמה דברים
אנו עדים לשינויים עמוקים בהיררכיה בעולם, המהפכה שסוחפת את כולנו מתחילה בעשור השלישי שלה, להציף נושאים שפחות נעים לדבר עליהם. כאלו שעולים עוד מדרגה בשיבוש הסדר הישן, ומתחילים לגעת ביחסי הכוחות. באמיתות כמעט אבסולוטיות על מנהיגות ועל אפקטיביות של שיטות הניהול הקיימות. הפערים בין המציאות לבין המציאות המדומה של ההסכמים הסוציולוגיים הופכים רחבים.
הפערים הללו מאותתים לנו ששינוי מתקרב. אני טוענת שהשינוי מתחיל במנהלים אמיצים, או כאלו שפשוט פועלים ככה ועוברים מהמודלים הפטריאכליים של ניהול למודלים אחרים. מנהלים שמתחילים לוותר בהדרגה על הסטאטוס, על השליטה, על הפיקוח, על הקרדיט, על הפנטזיה שבעולם חופשי כולם מגיעים לעבודה כדי לפעול ולשרת את הדרך שלהם ומשחררים. פשוט משחררים.
ההיררכיה נחבטת על חופי המציאות
הנגישות למידע, מיומנויות טכנולוגיות, האפליקציות שנותנות מענה לניהול יומנים, ניהול כספים, פגישות מקוונות, גרפיקה, עיצוב אתרים, שיווק בעלויות אפסיות, תכנון אסטרטגי, כל אלו מורידים משמעותית את העלות של החזקת ארגון.
עולם הפרילאנסים המשגשג מאפשר לארגונים להוציא למיקור חוץ, זמין נוח ויעיל כל פעולה ארגונית שאינה בליבה של העסק, ומעודד תופעה של עובדים שיוצאים לאט לאט מהמשחק ומקימים עולם חדש.
קבוצת הפייסבוק “אנשי העולם החדש” מונה (נכון לכתיבת שורות אלו) 26,895 חברים והיא הולכת וגדלה. הסיפורים והעדויות המצטברות שם, מסמנות עולם עבודה בו אנשים מממשים תשוקות, מנתצים את הכבלים של ההיררכיה למרחבים אוטונומיים, מחברים את התעסוקה למסע התפתחות אישי של שיפור מתמיד ומתחברים לתכלית גדולה מהם. כלומר הם מקיימים הלכה למעשה את כל רכיבי המוטיבציה מספרו החשוב של דניאל פינק “מוטיבציה 2.0”: אוטונומיה, מיומנות ומטרה
- אוטונומיה – הדחף לכוון את חיינו.
- מיומנות – הרצון להשתפר יותר ויותר במשהו שחשוב לנו.
- מטרה – התשוקה לעשות את מה שאנו עושים בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו.
אלו הם אבני הבניין של מערכת הפעלה חדשה לגמרי.
יש מחקרים המראים את המאפיינים של העובדים החדשים, בני ה 45 ומטה, מאלו שהיו בני נוער בתחילת המהפכה ועד כאלה שממש נולדו לתוכה. מסתבר שהם לא מתנגדים לסמכות, הם פשוט לא מאמינים בה. המהפכה בהיררכיה של הידע בשנים האחרונות השפיעה עליהם עמוקות והמרחבים הלא שוויוניים, בהם מסתתרים יחסי כוח, בהם המפתחות לסוגים מסוימים של פעולות מסדר חשיבה גבוה הן נחלתם הבלעדית של הבכירים, כבר לא מקובלים עליהם.
היחסים ההיררכיים, מניחים שיש דרך שצריך לעבור כדי להגיע לפסגה, יש שלבים בסולם מסוים. הם מניחים שמי שבתחתית הסולם מפותח פחות ממי שבקודקודו.
בנוסף היררכיה מגבילה את האוטונומיה הניתנת לעובד. היום בהרבה ממקומות העבודה בשל מומחיות הולכת וגבוהה של עובדים, עולה מידת האוטונומיה, אבל היא עדיין לא עושה את המיל האחרון במעבר. ניתן לראות זאת חזק במצבים של חילוקי דעות ושל משבר, בהם היררכיה גוברת על אוטונומיה.
אם את מנהלת, לא כדאי לך לקרוא את המשפט הבא: השינויים הטכנולוגים עושים עוד משהו, הם מייתרים את המנהלים. הכוונה היא לא למנהיגות ולא למשימות ניהוליות, אלא לקשירה שלהם יחד תחת תפקיד אחד – תפקיד המנהל.
קבוצות חכמות הן קבוצות שיש בהן ביזור, מגוון ועצמאות דעה. ראו איך המנגנון ההיררכי משבש את כל אלו. תארו לכם שבאמת נהפוך את מקום העבודה למקום בו חכמת הקבוצה גדולה מחכמת היחיד, לאילו הישגים עוד נגיע.
אז לאן הולכים מכאן?
המודלים הארגוניים החדשים נמצאים בראשית דרכם*, אבל הם מראים לנו שאפשר להתארגן אחרת ולשמור על אפקטיביות וגם על יעילות, תוך מתן חופש וצמצום הפחד במקום העבודה.
כולם מבוססים על הנחת יסוד של אמון, יש בהן מערכת הסכמות שקופה ובהירה ומנגנונים שמסייעים לאנשים ליצור תקשורת שוטפת וכנה המבוססת על הקשבה.
בארגונים כאלו, זונחים את המודלים הפטריאכליים ועוברים למודלים של קבוצת עמיתים שוויונית, כמו ארגונים במודל Teal, והולוקרטיה כשיטת ניהול. כך, העבודה הופכת להיות טיול עם החבר’ה במקום ארוחת חג משפחתית.
אלו ארגונים שעושים הנדסת שיתוף פעולה חכמה. מוסרות בהם שכבות הפיקוח והבקרה ומוחלפות בניהול עצמי ובמנגנונים של משוב יום יומי, שכולל שיחה כנה ומשותפת של עמיתים שווים על האופן בו משימות מתבצעות. הארגונים הללו קשובים מאוד גם לסביבה בה הם פועלים, רובם עם מודעות אקולוגית עמוקה ומבקשים להשתמש במשאב העבודה לקידום העולם. ההקשבה לסביבה מתגמלת אותם כיוון שהיא מנגנון הסתגלות חכם וזול לשינויים המהירים. ע”י הקשבה דרך החיישנים הארגוניים שהם כל מחזיקי העניין בו זמנית ומנגנון קבלת החלטות מבוזר, ארגונים כאלו הופכים לגוף חכם, קל, גמיש שנע בסביבה, מתקשר ומגיב במקום הגופים הכבדים, המקובעים והאיטיים.
ארגונים דמוקרטיים מבטלים את ההיררכיה במובנים עמוקים, אין היררכיה בין תפקידים, בין איכות המשימות, כך שהמשימות האיכותיות יותר במובנים של השפעה כבר לא נמצאות בידי המנהלים, אם יש כאלה. כולם שותפים לכל השלבים מהחלימה, דרך התכנון, העשייה ועד לשלב של הפקת הלקחים והצמיחה האישית. הקרדיט אינו פרסונלי, אבל תחושת השייכות, ההבנה שאני חלק ממשהו גדול ממני, נותן מענה לצורך אנושי קדום בהרבה מהאגו. התחושה של זרימה (ספרו החשוב של מיהאי צ’יקסנטמיהאיי) יכולה להפוך מאישית לזרימה קבוצתית.
נתון מדהים שנתקלתי בו לאחרונה, הוא ש 99.3% מהעסקים בשנת 2015 בישראל היו עסקים שהעסיקו עד 100 עובדים. 50% מהעסקים בישראל הם עסקים של עצמאים. וכ 70% מהעובדים במשק עובדים באותם עסקים זעירים – בינוניים בני עד 100 עובדים. כלומר ברוב העסקים בישראל – כולם מכירים את כולם. והגורם הדרמטי במעבר לארגונים דמוקרטיים שהוא האמון, הוא כמעט אינהרנטי לגודל הארגון.
אולי משם תבוא הבשורה, אולי מארגוני המגזר השלישי שמתנערים אט אט משליטת בעלי ההון הפילנטרופיים ומפתחים מנגנונים של הכנסה מניבה, מארגוני המגזר הרביעי המתפתח ואולי ממנהלים אמיצים במגזר הראשון שרוצים להפוך את המחלקה שלהם לאי של שפיות בים של סיאוב. כך או כך היא תבוא.
* הכוונה למודלים ארגוניים שצמחו אחרי הופעת האינטרנט. קיימים ארגונים דמוקרטיים שצמחו גם בשנות השבעים והשמונים של המאה העשרים, מודלים כגון ה IMO ההולנדי משנות השישים ועוד. הם בהחלט רלוונטיים ומהווים מגדלור אבל הם חסרים את גישת הפלטפורמה שהטכנולוגיה מאפשרת (ראו דוגמת אינספרל בכתבה “מנהיגות נחיל”).
