מאת בן ונגר
בסרטון ה-TedX בריאן רוברטסון, מספר שהרעיון לשיטת ההולוקרטיה הופיע בראשו אחרי שכמעט ריסק מטוס במהלך לימודי הטיסה שלו, אחרי שהתעלם מנורה עמומה בלוח המכוונים שנדלקה במהלך הטיסה. הוא הבין שבמובנים רבים הוא עושה אותו דבר בארגון שלו, אלא שבארגון האנשים שעובדים בו הם החיישנים שמאותתים על מה שקורה בתוך הארגון ובשאר העולם, איתותים שכדאי להגיב להם. רוברטסון שאל עצמו: כיצד הוא בונה ארגון בו כל אחד מביא את החכמה, התבונה, המידע והכישורים שלו בלי שממעטים בחשיבותו, בוודאי אם הוא מביא תובנה קריטית לארגון.
בסרטון מציג רוברטסון את היררכיית הניהול המוכרת היטב כיום – מנהלים מקצים משימות לאלה שמתחתיהם ונותנים להם אחריות עליהן. השיטה הזאת כמובן מביאה איתה גם הרבה ביורוקרטיה שמפריעה בדרך ודינמיקה בין אישית סבוכה בעלת יחסי כוחות מורכבים. לאחר זמן מה הגה רוברטסון את הרעיון לנסות ליישם את מה שקורה בעיר מודרנית אצלו בארגון. הוא תהה: כיצד מציעה עיר כל-כך הרבה שירותים ומוצרים לאזרח, המספקים את כל הצרכים שלו מבלי שישנו מנהל אחד שמנהל את הכל. הוא הבין שלאנשים בעיר יש אוטונומיה ואינטליגנציה לנהל את חייהם לפי צורכיהם, לייצר קשר עם אנשים אחרים ועם כל זה עדיין קיימים במערכת הזו גבולות. עם זאת, מערכת הכללים הברורה מתעוררת רק כשהיא רלוונטית, ולכן מייתרת מנהלים.
מסורתי או הולוקרטי?
רוברטסון מציג את העקרונות שהולוקרטיה מביאה עמה בשונה מארגונים מסורתיים:
| ארגון מסורתי | ארגון הולוקרטי |
| הגדרות משרה קבועות | הגדרות תפקידים דינמיות |
| סמכות מואצלת | סמכות מבוזרת |
| שינויים ארגוניים גדולים כל כמה שנים | השתנות מהירה של תת מערכות בתוך הארגון |
| פוליטיקה ארגונית שמכתיבה כללים לשינויים | כללים שקופים לשינוי |
במסגרת ההולוקרטיה חוקים וכללים בארגון נקבעים בחוקה שכל העובדים משתתפים בכתיבתה. כל זאת, אחרי שמנכ"ל החברה חותם על הסכמה שמעניקה סמכות לכל העובדים והמנהלים בחברה לנסח חוקה שכלליה יושתו בארגון.
לכל בעל תפקיד בארגון הולוקרטי מוגדרת מטרה, תחומי אחריות ומשאבים– כך יש לו הסמכות לעשות ככל העולה על דעתו כדי לממש את המטרה ותחומי האחריות בתפקידו, כל עוד הוא אינו משתמש במשאבים של בעלי תפקידים אחרים. כך גם אין צורך באישורים מיותרים מאף אחד. התפקידים הדינמיים הללו קיימים בתוך מערכת ארגונית של מעגלים – קבוצת בעלי תפקידים שפועלים כדי לממש מטרה רחבה יותר מאשר התפקיד שלהם.
לדוגמא, מעגל שיווק שכולל את תפקיד דובר החברה ואחראי אתר האינטרנט יחד עם תפקידים רלוונטיים נוספים. בכל מעגל כזה יש "תהליך משילות". פעמיים בחודש מתכנסים כמעגל, וכל מי שממלא בו תפקיד מוזמן להשתתף בישיבת משילות בה מעדכנים את התפקידים. דבר זה מאפשר שקיפות ובהירות לגבי רצונותיהם ההדדיים של בעלי התפקידים השונים זה מזה. בכל מעגל יש בעל תפקיד שבאחריותו לקשר בין המעגל שלו למעגל הגדול יותר או למעגלים סמוכים.
רוברטסון מתאר את המעגלים הללו כמעגלים אוטונומיים בתוך מעגלים אחרים, שמשתנים כל העת כמו אורגניזם שיש לו תאים עצמאיים ואיברים עצמאיים, לטענתו זאת הדרך של הטבע להתמודד עם מערכות מורכבות – ביזור אוטונומיה לכל רמה במערכת, בדגש על האוטונומיה להשתנות.
רוברסטון מסכם את הרצאתו וטוען שבארגון הולוקרטי מכירים בעובדה ששינוי הוא דבר קבוע ונעשה על-ידי מה שאנשים חשים בארגון במסגרת התפקידים שלהם. הוא מוסיף ומסכם שהפער בין המקום בו אנו מצויים למקום בו אנו יכולים להיות, מניע את הכל ואליו צריך להפנות את המיקוד.
במאמר "מה מעבר להתלהבות מהולוקרטיה?" המומחים להתנהגות ארגונית מ-Harvard Business Review, סוקרים את הצורך העסקי וההתנהגותי שקיים בארגונים לאימוץ הולוקרטיה ושיטות הדומות לה, שיטות ארגוניות של ניהול-עצמי.
המאמר מציג את המשותף למבנים ארגונים בעלי ניהול-עצמי – צוותים הם הבסיס למבנה הארגוני, לצוותים יש אוטונומיה לעבודתם ולשינויים שהם רוצים לקיים בעצמם ומנהיגות שהיא תלוית הקשר.
המאמר מציג גם את הדרך בה המבנים הארגוניים הייחודיים המבוססים על ניהול-עצמי נותנים מענה לצרכים ארגוניים של גמישות ומהימנות בתהליכי ייצור ומתן שירותים. זאת על-ידי עיצוב תפקידים, שתואמים את יכולות וכישורי העובדים בחברה ואת מטרות הארגון. קבלת ההחלטות מתבצעת באופן צמוד יותר לעבודה עצמה, ולבסוף מתקיימת תגובה טובה יותר למתרחש בשוק, מחוץ לסביבה הארגונית.
בסיכום המאמר מציגים החוקרים את דעתם על האופן בו כדאי ליישם את ההולקורטיה ושיטות דומות לה באופן הדרגתי וזהיר.
