גיליון 05
אפריל 2018
אירגונים דמוקרטיים
מגזין המכון הדמוקרטי
מה דמוקרטי במכון הדמוקרטי*?
תהליכי דמוקרטיזציה ארגוניים – הסיפור שלנו
| מיכל גלבוע אטר ויותם טרון, מנכ"לים שותפים
*לאחרונה עדכנו את שמנו מ'המכון לחינוך דמוקרטי' לשם 'המכון הדמוקרטי'. שם המבטא את הרחבת מרחבי העשייה שלנו מחינוך לחברה באופן כולל ורחב.
בימים אלו (אפריל 2018) התבשר המכון הדמוקרטי על זכייתו בתו תקן בינלאומי כארגון דמוקרטי. בתו התקן (אותו ניתן למצוא באתר worldblu) זכינו אחרי שעברנו בהצלחה בחינה מחמירה של 10 קריטריונים שנוסחו על ידי ארגון WorldBlu. המכון הוא הארגון הראשון בישראל שזוכה בתו תקן זה.
מהותו של תו התקן עבורנו נשענת על שלוש רגליים:
רגל אחת נוגעת לתפיסת העולם – כארגון לשינוי חברתי והחזון החברתי שלנו השואף לראות את כלל החברה מתנהלת באופן דמוקרטי יותר.
השנייה נוגעת ליושרה המקצועית – את אותו שינוי שנרצה לראות בארגונים אותם אנחנו מלווים ראוי שניישם בעצמנו.
השלישית עוסקת בדמוקרטיזציה ארגונית כתהליך מתמיד – תהליכי דמוקרטיזציה הינם תהליכים אינסופיים ומתמידים. כארגון ששואף להיות דמוקרטי יותר ויותר אנחנו שמחים לקבל חוות דעת חיצונית ולראות כיצד התהליכים מבשילים ונושאים פרי.
הסיפור הארגוני שלנו הוא סיפור של "תהליך" ו"דמוקרטיזציה" – שתי מילים המבטאות תנועה, השתנות, התהוות.
הסיפור הארגוני שלנו הוא סיפור של "תהליך" ו"דמוקרטיזציה" – שתי מילים המבטאות תנועה, השתנות, התהוות.
ניתן להסתכל על חיי ארגון כאנלוגיה לחייו של אדם (אנלוגיה שמומחשת היטב במודל מחזור חיים ארגוני של אדיג'אס) תהליך ארגוני הינו דבר מתמשך ובלתי פוסק כל עוד הארגון חי. דמוקרטיה היא, בין השאר, מנגנון עם מכניזם פנימי של השתנות, בו החברה והמציאות המשתנה משנה כל הזמן את חוקיה וצורת ההתארגנות שלה בכפוף לעולם ערכי מסוים. מנגנון שבבסיסו עומדת שאלה תמידית. תהליך דמוקרטיזציה הינו תהליך שאין לו סיום. ארגון ששואף להיות דמוקרטי ישתנה, ישתכלל ויעמיק את מהותו הדמוקרטית תוך השתנות והתהוות בהתאם לשלבי חייו, צמיחתו ובשלותו.
צמצום פערים – מנוע לשינוי
המכון הדמוקרטי ידוע בעשייה החינוכית והחברתית שלו – פעולותיו של המכון עוסקות בתהליכי שינוי ארגונים ומערכות, פיתוח והטמעה של פדגוגיות, הכשרה והצמחה של מנהיגים חינוכיים וחברתיים – יצירת תרבות דמוקרטית כאורח חיים יום יומיומי.
העשייה של המכון, כמחוללת שינוי, פוגשת הרבה ארגונים ומערכות במרחבי הפער שבין תפיסת עולמם המוצהרת לאופני הפעולה שלהם. מרחב הפער הוא מרחב ההשתנות, הצמיחה, האתגר והקריאה של ארגון לתנועה מתמדת.
הפער הופך להזדמנות לשינוי כאשר מסתכלים לו בעיניים, מבינים שהוא שם, מבינים שהוא מנוע לשינוי, חסם שניתן לצמצם אותו, מעצור שחוסם את שלב ההתפתחות הבא של הארגון ומחליטים להתמודד איתו.
גילוי הפער יכול לקרות במצבים שונים, חלקם טבעיים במחזור חיים ארגוני וחלקם משבריים. כך או כך, מנהיגות הארגון נמצאת במצבים אלו בנקודת הכרעה המחייבת אומץ כנות ונכונות להעמקה ופעולה.
אחת הדרכים לספר על מחזור חייו של ארגון היא, המחזוריות של איתור הפערים והפעולות לצמצם אותן עד גילוי הפער הבא.
את הסיפור שלנו נתחיל בשלב גילוי פער טבעי של התבגרות הארגון, מעברי תפקידים במנהיגות הארגון, צמיחה מאד גדולה ומעבר מארגון קטן ומשפחתי לארגון גדול. פער שהגיע לשיאו בשנת 2010.
הגדילה הזו יחד עם השינויים בהנהגת הארגון יצרה תנועות מטלטלות. מנגנונים ומבנים ארגוניים שהיו נכונים עד לא מכבר, התגלו כחסמים ארגוניים, שאינם משרתים את מטרותיו. עיקר הביטויים היו אי נחת גובר של עובדי הארגון בין הייעוד הארגוני ואופני הפעולה של המכון בעולם לבין דרכי ההתנהלות הפנימיים. מתוך המכון עלה קול ביקורתי וצלול שאתגר עם השאלה:
"מה דמוקרטי במכון לחינוך דמוקרטי?"
השאלה בנקודת הזמן הזו הובילה את הארגון להתבוננות על עברו, על דרכי התנהלותו. על העקרונות הדמוקרטיים שכבר היו בו, על אלו החסרים, ולבחון את דרכי הפעולה שלו שוב, בהתאמה להשתנות הכללית שלו.
במבנה התנהלות סוציוקרטי, פעולות ארגוניות מתרחשות כאשר אדם או קבוצה בארגון חשים אי נחת ארגוני, מנסחים אותו ומחפשים פתרון מעשי ליציאה של הארגון מאזור זה.
איפה הפער?
במבנה התנהלות סוציוקרטי, פעולות ארגוניות מתרחשות כאשר אדם או קבוצה בארגון חשים אי נחת ארגוני, מנסחים אותו ומחפשים פתרון מעשי ליציאה של הארגון מאזור זה.
הדרייבר הוא מניע ארגוני לשינוי הנשען על אי נחת ומתאר את התנאים במציאות שיוצרים את אי הנחת. המכון נכנס לתהליך ארגוני לזיהוי הפערים שכלל אבחון ארגוני ומרחבי שיח בין הנהלה לעובדים.
כתוצאה מהתהליך זוהו המרחבים הספציפיים (התנאים במציאות) בהם נחווית החוויה של העדר או חסר בדמוקרטיה ארגונית בשלושה פרמטרים מרכזיים:
- ניהול ריכוזי ושותפות נמוכה של כלל העובדים בתהליכי קבלת החלטות משמעותיות בארגון
- העדר שקיפות ובהירות באשר לקיומם של תהליכים ולאופני התנהלותם
- חוסר במרחבי שיח של כלל העובדים בארגון
אם מסתכלים על הדרייבר שזוהה ברור כי הארגון שגדל ובגר מבקש כעת לעבור לעולם של הגדולים, ליצור הסדרה, מבנים ודרכי עבודה המותאמות לגודל הארגוני מחד, ומבטאות את תפיסת העולם הדמוקרטית מאידך.
עקרון הפעולה המרכזי שאומץ באותו שלב דיבר על השתתפותיות של כלל העובדים בתהליכי עיצוב השינוי
בונים מבנים חדשים
עקרון הפעולה המרכזי שאומץ באותו שלב דיבר על השתתפותיות של כלל העובדים בתהליכי עיצוב השינוי . לשם כך התכנס כל הארגון לתהליך חשיבה בנייה וגיבוש דרכי הפעולה והעקרונות המרכזיים שלו.
לימים קראנו למסמך שנוצר שם "מסמך שפיים" (על שם המקום הפיזי בו התרחש אירוע ההשקה של המסמך), ועד היום במיתולוגיה הארגונית זהו המסמך המכונן שחוזרים אליו בשאלות על מה צריך לעשות….
סוגיה מרכזית אליה נדרשנו הייתה שאלת הקמתו של ועד עובדים במכון כחלק מהעצמת מקומם של העובדים והשפעתם על החלטות הנוגעות ישירות לעובדים במכון. סוגיה זו עוררה שאלה עקרונית: האם ועד עובדים המושתת על הכרה ביחסי כוח מובנים יכול לייצר תרבות ארגונית דיאלוגית ושיוויונית? האם אנחנו מעוניינים להעמיק את יחסי הכח או לחילופין להכיר בפוטנציאל לקיומם ולמצוא מנגנונים משטיחי הירארכיות ומאפשרי השתתפות שיוויונית בקבלת ההחלטות? המנגנונים היישומיים שהוצעו, ייתרו, בסופו של דבר, את הרצון בהקמת ועד עובדים, איפשרו בניית יחסי אמון בין הנהלה ועובדים, ושינו בהדרגה את תפקיד ההנהלה והמנהלים בארגון.
המבנים שהוקמו הושפעו בחלקם מתרבות בתי הספר הדמוקרטיים, ויאפשרו בשלב הראשון מענה לכל שלושת הפרמטרים:
אספת מכון – מנגנון המורכב מכלל עובדי המכון, ומתכנס אחת לחודש וחצי. האסיפה משמשת מרחב לדיון ולחשיבה משותפת, והיא מוסמכת לקבל החלטות מהותיות בארגון.
מנגנון זה מאתגר את הארגון ומעלה דיון מתמיד בנוגע להחלטות שנכון וראוי שיגיעו לאסיפה. עד היום, נדונו נושאים שהעלו ע"י ההנהלה, גורמי המטה, או כל אחד מהעובדים שהי מעוניין בכך.
האספה מנוהלת ע"י ועדה שנבחרה לתפקידה מקרב העובדים.
ועדות מייעצות לבעלי תפקידי התשתית בארגון – נבנו 4 ועדות: אסטרטגיה, תקציב וכספים, משאבי אנוש, ופדגוגיה. כל אחד מעובדי הארגון הצטוות לוועדה שנפגשה כ 7 פעמים לאורך השנה.
הועדות השפיעו על כיווני פעולה של בעלי התפקידים, עוררו שאלות מהותיות שייצרו פעולות בעקבותיהן, איפשרו לבעל התפקיד להיוועץ וליצור פרקטיקות כלל מכוניות ביחד עם הוועדה.
הליך בחירה ומינוי מנכלים בארגון – אחת ההחלטות העקרוניות שהתהוותה במסמך שפיים. עד לאותה תקופה נהוג היה, כי המנכ"ל היוצא מכין את הקרקע ליציאתו, בוחר את המנכ"ל המתאים מבחינתו להחליפו וממנה אותו יחד עם ההנהלה. לעובדי הארגון לא היתה שום אפשרות להשפיע על מינוי המנכ"ל.
נבנה מנגנון איתור מנכ"ל המערב עובדים, והוגדר כי לארגון יהיו תמיד שני מנכ"לים – בשאיפה גבר ואישה. במנגנון הוגדר כי מנכ"לי הארגון ימונו על ידי ועדת אד הוק ייצוגית. בועדה ישבו 3 נציגי הנהלה ו 3 נציגי עובדים שיבחרו לשם כך על ידי עובדי הארגון כולם. את הקריטריונים לפרופיל מנכ"ל במכון בנתה קבוצת עובדים, יחד עם מנהלת מש"א.
האספה היא שאישרה לבסוף את הפרופיל בהצבעה דמוקרטית. הבחירה של המנכ"לים הנוכחיים (כותבי המאמר) התקיימה לראשונה תחת מודל זה, בתהליך ארגוני מרתק, מורכב ומוצלח שבו 6 עובדי הארגון התמודדות על התפקיד. עיקרו של התהליך יצר לגיטימציה ארגונית ואמון רב במנכ"לים הנכנסים, בהיותם נבחרים על ידי הארגון בשקיפות באשר למועמדותם, עמדותיהם, יכולותיהם והקריטריונים בהם עליהם לעמוד.
בהמשך התהוות המנגנונים הדמוקרטיים במכון, הורחב המודל גם לתהליכי בחירת מנהלים לניהותל תחומי המכון השונים, לתהליכי "קול קורא" שקופים לתפקידים שונים בארגון, להגדרה שקופה וחשיפה של תפקידים חדשים אפשריים בארגון.
המבנים בפעולה
אחד המרחבים הראשונים שבהם התנסנו במנגנונים החדשים היתה בניית תכנית אסטרטגית למכון. ועדת אסטרטגיה החלה להוביל תהליך עם כלל הארגון שהתכנס לתוך אסיפת המכון. בסוף התהליך ובסיוע יועצים חיצוניים התקבלה החלטה באשר לכיוונים האסטרטגיים של הארגון לשלש השנים הבאות. בתוך התהליך כלל העובדים היו שותפים בדילמות המרכזיות של הארגון ולמדו תהליכים מערכתיים שהיו בליבת הארגון. בישורת האחרונה של התהליך נדרש הארגון לקבל החלטה בין שני כיוונים. מעניין היה לראות כי הכיוון שהתקבל בסופו של דבר בהכרעה של כלל עובדי המכון, לא היה בהכרח הכיוון שבו חפצה הנהלת המכון באותו זמן. כלומר, לעמדתם של רוב העובדים של הארגון היה משקל קריטי בכיוון בו המשיך המכון להתפתח מאותה נקודה.
ההכרעה האסטרטגית שהתקבלה במשותף קיבלה תרגום מעשי הן בתהליך בחירת המנכ"לים והתבוננות על מסוגלותם להוביל את המכון בכיוון הזה, והן בהתפתחות תחומי תוכן ופעולה חדשים בכיוון זה.
הזרעים שנזרעו בתקופה זו, להתכנות של תהליך השתתפותי ביצירת כוונים רעיוניים ופעולות ממשיות, מקבלים בתמונת ההווה של המכון מקום טבעי, והשתתפותיות הינה כלי ניהולי מקובל ושימושי בעבודת המכון – פנימה והחוצה.
דוגמה נוספת היא ועדת משאבי אנוש שעסקה בין השאר ביצירת חווית עובד יוצאת דופן.
הוועדה פירקה את מרכיבי החוויה וטיפלה בהיבטים שונים. אחד ההיבטים בהם עסקה הועדה היה שכר ודרכי התקדמות השכר בארגון.
בסיוע הועדה נבנו הקריטריונים להתקדמות שכר בארגון שהובילו ליצירת מדרגי שכר שקופים לכלל הארגון, ליצירת שכר מינימום פנים ארגוני, בניית מנגנון בהיר ושקוף של קידום בשכר ועוד.
הבהירות של הכיוון האסטרטגי אשר ביצירתו היו שותפים כל עובדי המכון הולידה פער חדש. בניתוח של התנאים במציאות התברר כי המבנה הארגוני אינו נושא על גבו את הכיוון אליו שואף הארגון להתפתח ואינו מאפשר את צמיחת הארגון ומהווה חסם להרחבת ההשפעה בעולם.
במהלך השתתפותי של ההתבוננות המשותפת בריבוי הפרספקטיבות נולד מבנה ארגוני חדש.
פערים חדשים מבנים חדשים – שחרור כוחות היצירה
הבהירות של הכיוון האסטרטגי אשר ביצירתו היו שותפים כל עובדי המכון הולידה פער חדש. בניתוח של התנאים במציאות התברר כי המבנה הארגוני אינו נושא על גבו את הכיוון אליו שואף הארגון להתפתח ואינו מאפשר את צמיחת הארגון ומהווה חסם להרחבת ההשפעה בעולם.
מכאן, הדרך ליצירת מבנה ארגוני מתחדש בחיבור לכלל המכון, עובדיו ומנהליו, הייתה קצרה. הנהלת הארגון לקחה אחריות מתוך תפקידה להוביל מהלך של יצירה משותפת בפרק זמן של חודשיים תוך שימוש במסגרות זמן ומקום קיימים.
במהלך השתתפותי של ההתבוננות המשותפת בריבוי הפרספקטיבות נולד מבנה ארגוני חדש. מבנה ארגוני מבוזר הנותן מענה לצרכים ולרצונות הארגוניים: הרחבת השפעה, אפשור צמיחה ועשייה ארגונית מתוך מרחבי התשוקה והיזמות של העובדים, איגום משאבים ובניית תשתיות מקצועיות משותפת.
ביזור הארגון תוך יצירת מרחבים אוטונומיים של התחומים השונים דרש מבנים חדשים, פיתוח מקצועי אחר והתמקצעות של מנהלים. נוצרו אופני פעולה שמביאים בחשבון את המתח הקיים בין ביזור ואוטונומיה לסטנדרט מקצועי וייעוד רעיוני משותף.
