ארגון של אחיות קהילתיות

מבוא

למה אנשים עובדים כל כך קשה כדי שיוכלו לנפוש בדיסנילד, למה משחקי וידאו פופולריים יותר מעבודה?, למה אנחנו חולמים על פנסיה? התשובה הפשוטה היא יאוש, הפכנו את מקום העבודה למדכא וחסר שמחה., מקום בו אנשים עושים את מה שאומרים להם לעשות, יש להם מעט דרכים להשתתף בדיונים או לממש את כישוריהם. כתוצאה מכך, הם נמשכים באופן טבעי לעיסוקים שבהם הם יכולים לממש מידה של שליטה על חייהם.
הבניית העוצמה בראש הארגון מפרידה עמיתים לעבודה בין כאלו שהם בעלי עוצמה לחסרי עוצמה (חסרי אונים). מצב שמוביל לבעיות קשות בתוך ארגונים. עוצמה בארגון הוא מצרך נדיר ששווה להילחם עבורו. זהו מצב שמוציא לאור את הצדדים האפלים של הטבע האנושי: אמביציה אישית, פוליטיקה, חוסר אמון, פחד וחמדנות. בתחתית המדרג הארגוני ניתן למצוא ביטויים של חוסר אונים כמו התפטרות וטינה. ארגוני עובדים נוצרו מתוך ניסיון לבנות  קונפדרציה של הכוח בתחתית, כנגד הכוח למעלה (אשר בתורו מנסה לשבור את כוחו של האגוד).
בעיה נפוצה בארגונים היא מחסור במוטיבציה, שהינו פגיעה משנית של חלוקה לא שוויונית של עוצמה בארגון. עבור מספר אנשים ברי מזל, העבודה היא מקום מהנה בו אדם יכול להביע את עצמו, לשתף פעולה עם עמיתים במסע לעבר מטרה משמעותית. אבל עבור הרבה יותר מידי אנשים, העבודה מתוארת כחובה שחורה, כמה שעות ביום  ש"מושכרות" בכל יום בתמורה למשכורת. הסיפור של כח עבודה גלובלי הוא סיפור עצוב של כשרון מבוזבז.
בסקר שנערך על ידי  Tower Watson, a human resources consulting firm בשנת 2012 שהקיף 32,000 עובדים במגזר העסקי, ב 29 מדינות לבחון את נושא מעורבות עובדים  (employee engagement) (וגורמים מתווכים שמעודדים מעורבות עובדים, כמו אמון בהנהלה הבכירה, והאופן בו נתפסת החשיבות של רווחת העובד על ידי הנהלה הבחירה). המסקנה הסופית היתה: שרק שליש מכוח העבודה אכן מעורב במקום העבודה שלהם (35%) . 42% מכוח העבודה מנותק לגמרי או שמנסה להתנתק ממעורבות במקום העבודה, ו22% הנותרים חיים בתחושה שאין להם גב .
ארגונים פלורליסטיים מתמודדים  עם המצב של חלוקה לא מאוזנת של העוצמה בארגון על ידי העצמה של העובדים ודחיפה כלפי מטה של החלטות במורד הפירמידה. פעמים רבות בצורה זו הם משיגים מעורבות עובדים גבוה יותר. אבל, כדי שתהייה עצמה, מישהו בראש הפירמידה צריך להיות חכם או אצילי מספיק כדי לתת במתנה חלק מהעוצמה שהוא מחזיק בה. השאלה היא מה היה קורה עם עוצמה לא הייתה משחק בסכום אפס?, אם היינו יכולים ליצור מבנה ארגוני ונוהלי עבודה שאינם זקוקים להעצמה בגלל שעל ידי עיצוב נכון כול העובדים בארגון הם בעלי עוצמה וחסרי עוצמה בו זמנית. זוהי פריצת הדרך הראשונה של ארגוניTeal . יצירת מבנה ארגוני ושיטות עבודה ארגוניות שבהן אף אחד לא מחזיק בכח על אדם אחר, אבל באופן פרדוקסלי, הארגון בכללותו הופך להיות חזק הרבה יותר.

Buurtzorg ארגון אחיות קהילתיות ללא כוונת רווח (הולנד):

ארגון סיעוד שכונתי מהולנד, מאז המאה ה19 בכל שכונה בהולנד יש אחות שכונתית. בשנות ה90 של המאה הקודמת הוקמו ארגונים עצמאים שקיבצו את האחיות השכונתיות. לאט לאט המערכת הפכה להיות יותר חסכנית "וכל ביקור אחות הפך לפרוצדורה" שהייתה חייבת לעמוד במשך זמן מצומצם מאוד. ורמת השליטה במיקומם האחיות עלתה מאוד, כל החשיבה היתה על מערכת שליטה מרחוק, שניתנת לניתור וניתוח מרחוק. אמנם נוצר חיסכון כלכלי. אך רמת שביעות הרצון של החולים והאחיות ירדה משמעותית. המערכת איבדה את מערכות הקשרים הבין אישיים בין האחיות לחולים. גם העובדים במטה הארגון לא הביעו רמת שביעות רצון גדולה יותר בעבודה. ככל שהארגון גדל כך מספר הרמות של הניהול גדלו. בשנת 2006 הוקם ארגון Buurtzorg, על ידי Jos de Blok, שהיה אח שכונתי במשך 10 שנים וטיפס בסולם הדרגות הניהולי בארגוני אחיות בירוקרטיים. כאשר הוא ראה שהוא לא יוכל להוביל שינוי מבפנים הוא החליט להקים ארגון אחר שנקט בדרך פעולה שונה לגמרי, הארגון הפך להצלחה מסחררת, הוא גדל מ 10 אחיות בתחילת הדרך ל7,000 אחיות בתוך שבע שנים.
ניהול צוותים עצמאים: האחיות עובדות בצוותים של בין 10-12 אחיות, וכל צוות משרת כ 50 חולים, בשכונה קטנה ומוגדרת היטב. הצוות אחראי על כל המשימות שבעבר היו מחולקות בין מחלקות שונות. הם אחראים לא רק על מתן השירות אלא גם על כמות החולים שהם יכולים לשרת. הם עורכים דיונים בנוגע לתכנון, תזמון חופשות, משמרות בחגים, הם מבצעים את כל  הפעילות האדמיניסטרטיבית של הצוות. הצוות מחליט איפה לשכור משרד, כיצד לקשט אותו, הצוות דן על דרכים הטובות ביותר להשתלבות בקהילה המקומית. הצוות מחליט עם אילו רופאים, בתי מרקחת ובתי חולים לעבוד. הקבוצה מחליטה מתי היא נפגשת ומה תדירות הפגישות, הם מקבלים החלטה אם צריכים להגדיל את הצוות או לפצל אותו לשנים, אם יש יותר מידי חולים ואין אפשרות לשמור על קשר עם כולם. והם מפקחים על הביצועים של עצמם ומקבלים החלטות על שינויים כאשר הפרודוקטיביות של הצוות יורדת. אין מנהיג בתוך הצוות, וכל ההחלטות החשובות מתקבלות באופן קולקטיבי. כך נוצר מצב שהחולים רואים בד"כ את אותה אחות בכל ביקור, לאחיות יש זמן לשבת עם החולים על כוס קפה ולהכיר אותם באופן אישי. לאורך תקופה נוצרת מערכת אמון עמוקה בין האחיות למטופלים. באופן כזה ניתן לתת דגש לשיפור האוטונומיה של החולים והיכולת שלהם לדאוג לעצמם. פעמים רבות האחיות "מסתובבות" בין הבתים כדי לראות שהחולים מסתדרים לבד. התהליך מיצב את האחות השכונתית במקום בו היא צריכה להיות. מקום בו רווחת החולה גוברת על אינטרס אירגוני. התוצאה הייתה רמת שביעות רצון גבוה מאוד של החולים מהטיפול האישי שהם מקבלים מהאחיות.
התוצאות של השינוי הארגוני היו מדהימות: בשנת 2009 מחקר של Ernst & Young study מצא שבארגון הייתה דרישה של 40% פחות שעות טיפול בחולה פר חולה, מאשר בארגונים אחרים. שזה ממצא קצת אירוני בהתחשב בזמן שהאחיות שתו קפה עם החולים.  החולים למדו לעשות הרבה מאוד דברים לבד, כמות הקבלות בחדרי מיון בבתי חולים ירדה בשליש, וזמן האשפוז בבית החולים התקצר משמעותית. החיסכון למערכת הביטוח הלאומי ההולנדי עומד על 2 מיליארד אירו בכל שנה. אם כל החברות שמעסיקות אחיות שכונתיות היו פועלים באופן דומה. ממצאים נוספים שנמצאו על הארגון ביחס לארגונים אחרים היא שרמת שביעות הרצון של האחיות שעובדות בארגון גבוה משמעותית מאחיות שעובדות בארגונים אחרים, מספר ימי המחלה של האחיות נמוך בכ 60% מהממוצע בענף. אחיות רבות מבקשות לעבור לעבוד בארגון, עד שבשנת 2013 הארגון העסיק שני שליש מכלל האחיות השכונתיות בהולנד.
לצוותי העבודה ב-Buurtzorg אין בוס!
כל החברים בקבוצה הם אחיות, הם עוסקים בכל המטלות הניהוליות הרגילות: הם קובעים את הכיוון בו פעולת הקבוצה וקובעים סדרי עדיפויות, מנתחים בעיות, עורכים תכניות, מעריכים את העובדים ועבודת האחיות ומחליטים על פיטורין כאשר יש צורך. במקום שכל המשימות האלו יפלו על אדם אחד הבוס, חברי הצוות מחלקים את המשימות בניהם. הצוות מנוהל באופן עצמאי בצורה אפקטיבית.
ניהול עצמי פרודוקטיבי אינו מתרחש באופן ספונטני. . ב-Buurtzorg פיתחו שיטות יעילות להענקת עזרה ממוקדת  (הכשרות , אימון וכלים) שנדרשים לניהול עצמי של הקבוצה.
ראשית, כל הקבוצות החדשות שמוקמות, וכל המתגייסים החדשים לצוותים קיימים, עוברים תכנית הכשרה שנקראת:  “Solution-Driven ethods of Interaction,”
(A method developed and taught by Ben Wenting and Astrid Vermeer of the Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken in Groesbeek, the Netherlands)
שבה העובדים לומדים סט מיומניות וטכניקות קוהרנטיות בריאות ויעילות, לדרכי קבלת החלטות קבוצתיות. במהלך האימון חברי הצוות מעמיקים את הידע שלהם בחלק מאבני הבניין היסודיות ביותר לשיתוף בין בני אדם.  הם מכירים סוגים שונים של צורות הקשבה, וסגנונות שונים של תקשורת, איך לנהל פגישות, איך לאמן אחד את השני, ועוד מיומנויות פרקטיות. הארגונים ב Buurtzorg נוקטים בגישה אפקטיבית לקבלת החלטות ופתרון בעיות בקבוצה. בתחילת המפגש הקבוצה בוחרת מנחה למפגש, סדר היום והנושאים שיידונו במפגש מורכבים בו במקום ביחד, בהתבסס על הצרכים המיידים של חברי הצוות. המנחה לא יוצא בהצהרות, או מציע הצעות , או מציע החלטות, הוא רק מורשה לשאול שאלות. מה ההצעה שלך? או מה הרציונל מאחורי ההצעה שלך?, כל ההצעות נרשמות בטבלה, ובסבב השני ההצעות נסקרות, משופרות ומעודנות. בסבב השלישי ההצעות מועלות להצבעה בקבוצה. הבסיס לקבלת החלטות אינו הסכמה כוללת. כדי שדרך פעילות תאומץ מספיק תגובה שאין התנגדות עקרונית למהלך. אבל אדם לא יכול להטיל וטו על החלטה רק מפני שהוא מרגיש אחרת ושהפתרון שלו עדיף, יש מצבים בהם הפתרון המושלם שכולם יסכימו איתו פשוט לא קיים, והחתירה אחריו יכולה להיות מתישה. לכן כל עוד אין התנגדות עקרונית הפתרון יתקבל. מתוך הבנה שניתן יהיה לבחון את ההחלטה שוב בכל רגע נתון, אם מתקבל מידע חדש בנושא. אינטליגנציה קולקטיבית משפיעה על אופן קבלת ההחלטות, כך שאדם בודד לא יוכל לשבש את התהליך ולהחזיק את כל הקבוצה כבת ערובה כאשר הוא מנסה לכפות את העדפות האישיות שלו.
לפעמים למרות ההכשרה והטכניקות שנלמדו, כשהקבוצות מגיעות מבוי סתום, הם יכולים לבקש סיוע חיצוני בכל עת מהמאמן האזורי שלהם או מתוך מאגר של מנחים של המכון. צוות במצב כזה יכול לפנות גם לצוותים אחרים לקבל הצעות, באמצעות רשת אינטרא נט  (רשת תקשורת חברתית פנים ארגונית), כך יוכל הצוות ללמוד מדרך ההתמודדות בבעיות דומות בצוותים אחרים.
פעמים רבות אחיות שמצטרפות מארגונים אחרים מוצאות את השינוי לצוותי ניהול עצמי מאתגרת בתחילת הדרך. העבודה מעלה שאלות כל הזמן, לדוגמא: האם על הצוות להוסיף איש צוות נוסף למשמרת לילה אפילו כאשר אף אחד לא אוהב לעבוד בלילה. או במצב שלקבוצה יש גם כך יותר מידי עבודה ומשפחה של חולה לשעבר מבקשת שהצוות יטפל גם באמא שחולה כיום. הצוות יודע שיש לו את כוח ומרחב הפעולה לפתור את הבעיות באופן עצמאי. ללמוד לחיות עם כמות החופש והאחריות יכולה לקחת קצת זמן., וכמובן יש רגעים של ספקות, תסכול, או בלבול. זהו מסע אישי שבו נולדים אנשי מקצוע אמיתים. אחיות רבות דיווחו על בהפתעה על כמות אנרגיה והמוטיבציה שהם גילו בעצמן שלא נמצא מקום לביטוי כאשר הן עבדו בארגון מסורתי.
בארגון Buurtzorg אין היררכיה של בוס, דרג ביניים ועובדים, אבל הרעיון הוא לא להפוך את כל האחיות בצוות כ"שוות" בכל. עבור כל נושא יש אחיות שיש להן באופן טבעי תרומה גדולה ואפשרות גדולה יותר להביע את דעתן בהתבסס על ניסיון, או נכונות להירתם לתהליך מסוים. אחות אחת יכולה להיות מאזינה טובה, ותוכל לאמן את יתר החברות בצוות. אחות אחרת יכולה לדעת תהליכים רפואיים, ולאחות אחרת כישרון בפתרון סכסוכים בתוך הצוות או המשפחה. כיוון שאין היררכיה של בוסים וכפופים, החלל הופך זמין עבור לצמיחה של היררכיות טבעיות וספונטניות שמכונה לפעמים "היררכית מימוש" (actualization hierarchies) במקום "היררכית שליטה" (dominator hierarchies )מסורתית.

אין דרג ניהול ביניים:

אין מנהלים אזוריים, במקום מנהלים אזורים יש מאמנים אזוריים. למאמן האזורי אין כל השפעה על קבלת ההחלטות בצוות, הם לא אחראים לתוצאות של הצוות, אין להם יעדים להשיג ואין אובדן הכנסה על אי עמידה. המאמן האזורי הוא משאב יקר לצוותים, על פי בקשה המאמן יכול לתת עצה או לשתף באופן פתרון בעיות דומות בצוותים אחרים. אבל רוב הזמן התפקיד של המאמן הוא לשאול שאלות שיכולות לסייע לצוות למצוא פתרונות באופן עצמאי. המאמן משקף את ההתנהגות של הצוות התנהגות שיכולה להיות מועילה מאוד ויכולה להניף דגל ברגעים קריטיים ולהציע שהצוות יבצע הפוגה בפעילות כדי להתמודד עם בעיות רציניות.
למאמן האזורי אין תיאור תפקיד. הארגון מעודד כל מאמן למצוא את הדרך הנכונה עבורו למלא את התפקיד. בהתבסס על המאפיינים השונים של הצוותים שהיא מלווה. אבל מספר כללים לא כתובים עולים מהמחקר על התנהלות המאמנים:

• זה בסדר שהצוותים יאבקו במשברים. מתוך מאבקים נוצרת למידה. וצוות שעבר רגעים קשים מסוגל לבנות חוסן פנימי ותחושה עמוקה של תמיכה בתוך הצוות. תפקידו של המאמן הוא לא למנוע בעיות, אלא לתמוך בצוות להגיע לפתרון, ובשלב מאוחר יותר לשקף עבורם את תהליך הגדילה הצוותי שלהם מהמשבר.
• תפקיד המאמן הוא לתת לצוותים לקבל את ההחלטות עבור עצמם. אפילו כאשר המאמן חושב שאלו החלטות שגויות וקיימים פתרונות טובים יותר.
• התמיכה של המאמן באה לידי ביטוי באמצעות שאלת שאלות בעלות משמעות, ושיקוף מה שהוא רואה. המאמן עוזר לצוות למסגר בעיות ופתרונות, לאור המטרות של הארגון, והגישה ההוליסטית לטיפול רפואי.
• נקודת המוצא היא תמיד לחפש התלהבות, נקודות חוזק, ויכולות שיתוף פעולה בתוך הצוות. תפקידו של המאמן היא לבנות אמון בתוך הצוות ולהעצים את היכולת של הצוות להתמודד עם בעיות.

בממוצע כל מאמן מלווה בין 40-50 צוותים כך שאין לו זמן לניהול ישיר של הצוותים. ויש לכך סיבה הגיונית לפי דבריו של Jos de Blok, Buurtzorg’s foundr
"Coaches shouldn’t have too much time on their hands, or they risk getting too involved with teams, and that would hurt teams’ autonomy. Now they take care of only the most important questions. We gave some of the first teams from Buurtzorg quite intensive support and attention, and today we still see that they are more dependent and less autonomous than other teams.".

בניהול הצוותים יש מעט מאוד כללי בסיס שהניסיון הוכיח כחשובים כדי להתנהל בצורת ניהול עצמית:

• אסור שצוות ימנה יותר מ 12 עובדים, מעבר למספר זה יש לפצל את הצוות.
• חברי הצוות צרכים להאציל משימות בין עצמם. הם צרכים להיות זהירים לא לרכז יותר מידי משימות על אדם אחד, או שתיווצר בתוך הצוות איזו שהיא צורה של היררכיה מסורתית.
• בנוסף לפגישות צוות, יש לתאם פגישה קבועה עם המאמן האזורי, כאשר דנים בנושאים ספציפיים שעלו בטיפול בחולים, ומתבצעת למידה משותפת (תוך שימוש בטכניקות אימון קבוצתיות ספציפיות).
• חברי הצוות חייבים להעריך אחד את השני בכל שנה, בהתבסס על מודלי כשירות שהם בונים עבור עצמם.
• על הצוותים להכין תכנית שנתית עבור היוזמות שהם רוצים לקדם, בנושאי טיפולים בחולים איכות הטיפול, הדרכות ונושאים אחרים.

בעשורים אחרונים אנחנו רואים בעיקר בארגונים גדולים ריבוי תפקידים של הצוות: משאבי אנוש, תכנון ,יעוץ משפטי, פיננסים, ניהול סיכונים, ביקורת פנימית, קשר עם משקיעים, הכשרות, יחסי ציבור, בקרה סביבתית, שירות טכני, בקרת איכות וניהול ידע. כמובן שיש חיוניות לאנשים בתפקידים אלו, שבדרך כלל יש להם את הכוונות הטובות ביותר, כדי להוכיח את הנחיצות בהם על ידי מציאת דרך "להוסיף ערך" לעצב כללים ונהלים, לבנות מומחיות, ולמצוא בעיות חדשות לפתור. אנשים אלו מרכזים עוצמה  ואפשרות להשפיע על קבלת ההחלטות במרחק רב מקו החזית הארגונית, בו העובדים מחויבים למלא אחר החוקים שפעמים רבות נראים הגיוניים רק ברמה הפרקטית אבל לא מתאימים למורכבות של מצב השירות אותו מספקים העובדים. בארגוני Teal מספקים קוים מנחים אך הם לא כופים חוק או החלטה. הם משתמשים רק כצוות תמיכה שנכנס לפעולה לפי בקשת הצוות ובתמיכה מלאה של הצוות. לדוגמא בארגון Buurtzorg עבור צוות של 7,000 אחיות יש צוות תמיכה של 30 עובדים, שפועל בבניין מגורים צנוע בעיר אלמלו בצפון הולנד. אף אחד מהעובדים לא ממלא את הפונקציות הטיפוסיות של חברות סיעוד (רכש, תכנון, מוקד טלפוני וכדומה) ב Buurtzorg עובדים בעלי מוטיבציה גבוה (הארגון בדרך כלל נבחר כאחת החברות שהכי טוב לעבוד עבורה בהולנד), אבל כמו ארגונים אחרים שמנוהלים בשיטת Tael  אין בארגון מחלקת משאבי אנוש,. האנשים שעובדים במטה הם בעלי תודעת שירות גבוה לצוותי האחיות, התפקיד שלהם הוא לתמוך באחיות עם אותה מסירות ועניניות שעל האחיות להביא לחולים. טלפונים ומילים מהאחיות נענים באופן מידי, או בתוך כמה שעות.
איך ניתן לנהל 7,000 עובדים עם צוות ניהול מצומצם כל כך? פשוט מפני שרוב המטלות הטיפוסיות שיש להנהלה  מועבר חזרה לצוותים. לדוגמה גיוס עובדים: כאשר צוות חושב שהוא צריך להתרחב הוא מבצע את הגיוס בעצמו (המאמן האזורי יכול לתת עצה כאשר הוא מתבקש אבל לא להתערב בגיוס)

בנוגע למומחיות-  בארגון התפתחו מספר חלופות יעילות להתמודדות עם מומחיות רפואיות או אחרות:

• יש עידוד לאחיות בצוותים לבנות מומחיות, ולהפוך לנקודת מפגש מעבר לצוות שלהן. באמצעות האינטראנט, אחיות יכולות לזהות ולהגיע לעמיתות עם מומחיות רלוונטית לנושא ספציפי.
• לפעמים כוחות משימה התנדבותיים של אחיות מגדירות כי בנוסף לעבודתם עם המטופלים הן מעוניינות לחקור נושא חדשני מסוים ולבנות מומחיות (למשל איך הארגון להכין את עצמו בתגובה לחקיקה חדשה).
• בהתאם לצורך ניתן להעסיק מומחה כפרילנסר ולא דרך יצירת משרה קבועה.
• כאשר מעסיקים חבר צוות נוסף, אין לאדם זה סמכות לקבל החלטות עבור הקבוצה.

לקריאה נוספת

• כלי עזר לניהול >>
• ארגון אחיות קהילתיות בהולנד – – בורט זורך >>

.