Buurtzorg ארגון אחיות קהילתיות ללא כוונת רווח בניהול עצמי
מאז המאה ה19 בכל שכונה בהולנד יש אחות שכונתית. בשנות ה90 של המאה הקודמת הוקמו ארגונים עצמאים שקיבצו את האחיות השכונתיות. לאט לאט המערכת הפכה להיות יותר חסכנית "וכל ביקור אחות הפך לפרוצדורה" שהייתה חייבת לעמוד במסגרת זמן מצומצמת מאוד. רמת השליטה במיקומן האחיות עלתה מאוד, כל החשיבה הייתה על מערכת שליטה שניתנת לניטור וניתוח מרחוק. אמנם נוצר חיסכון כלכלי. אך רמת שביעות הרצון של החולים והאחיות ירדה משמעותית. המערכת איבדה את הקשר הבין אישי בין האחיות לחולים. גם העובדים במטה הארגון לא הביעו רמת שביעות רצון גדולה יותר בעבודה. ככל שהארגון גדל כך מספר הרמות של הניהול גדלו. בשנת 2006 הוקם ארגון Buurtzorg , על ידי Jos de Blok, שהיה אח שכונתי במשך 10 שנים וטיפס בסולם הדרגות הניהולי בארגוני אחיות בירוקרטיים. כאשר נוכח שלא יוכל להוביל שינוי מבפנים החליט להקים ארגון אחר שנקט בדרך פעולה שונה לגמרי, הארגון הפך להצלחה מסחררת, הוא גדל מ 10 אחיות בתחילת הדרך ל7,000 אחיות בתוך שבע שנים.
ניהול צוותים עצמאים:
האחיות עובדות בצוותים של בין 10-12 אחיות, וכל צוות משרת כ 50 חולים, בשכונה קטנה ומוגדרת היטב. הצוות אחראי על כל המשימות שבעבר היו מחולקות בין מחלקות שונות. הם אחראים לא רק על מתן השירות אלא גם על כמות החולים שהם יכולים לשרת. הם עורכים דיונים בנוגע לתכנון, תזמון חופשות, משמרות בחגים, הם מבצעים את כל הפעילות האדמיניסטרטיבית של הצוות. הצוות מחליט איפה לשכור משרד, כיצד לקשט אותו, הצוות דן על דרכים הטובות ביותר להשתלבות בקהילה המקומית. הצוות מחליט עם אילו רופאים, בתי מרקחת ובתי חולים לעבוד. הקבוצה מחליטה מתי היא נפגשת ומה תדירות הפגישות, הם מקבלים החלטה אם צריך להגדיל את הצוות או לפצל אותו לשניים, במקרה שיש יותר מדי חולים ואין אפשרות לשמור על קשר עם כולם. הם מפקחים על הביצועיים של עצמם ומקבלים החלטות על שינויים כאשר הפרודוקטיביות של הצוות יורדת. אין מנהיג בתוך הצוות, וכל ההחלטות החשובות מתקבלות באופן קולקטיבי. כך נוצר מצב שהחולים רואים בד"כ את אותה אחות בכל ביקור, לאחיות יש זמן לשבת עם החולים על כוס קפה ולהכיר אותם באופן אישי. לאורך תקופה נוצרת מערכת אמון עמוקה בין האחיות למטופלים. באופן כזה ניתן לתת דגש לשיפור האוטונומיה של החולים והיכולת שלהם לדאוג לעצמם. פעמים רבות האחיות "מסתובבות" בין הבתים כדי לראות שהחולים מסתדרים לבד. התהליך מיצב את האחות השכונתית במקום בו היא צריכה להיות, מקום בו רווחת החולה גוברת על אינטרס אירגוני. התוצאה הייתה רמת שביעות רצון גבוהה מאוד של החולים מהטיפול האישי שהם מקבלים מהאחיות.
התוצאות של השינוי הארגוני היו מדהימות, בשנת 2009 מחקר של Ernst & Young study מצא שבארגון הייתה דרישה של 40% פחות שעות טיפול פר חולה מאשר בארגונים אחרים. שזה ממצא קצת אירוני בהתחשב בזמן שהאחיות שתו קפה עם החולים. החולים למדו לעשות הרבה מאוד דברים לבד, כמות הפניות לחדרי מיון בבתי חולים ירדה בשליש, וזמן האשפוז בבית החולים התקצר משמעותית. החיסכון למערכת הביטוח הלאומי ההולנדי עומד על 2 מיליארד אירו בכל שנה. ממצאים נוספים שנמצאו על הארגון ביחס לארגונים אחרים היא שרמת שביעות הרצון של האחיות שעובדות בארגון גבוהה משמעותית מזו של אחיות שעובדות בארגונים אחרים, מספר ימי המחלה של האחיות נמוך בכ 60% מהממוצע בענף. אחיות רבות מבקשות לעבור לעבוד בארגון, עד שבשנת 2013 הארגון העסיק שני שליש מכלל האחיות השכונתיות בהולנד.
לצוותי העבודה ב Buurtzorg אין בוס! כל החברים בקבוצה הם אחים ואחיות, שעוסקים בכל המטלות הניהוליות הרגילות: הם קובעים את הכיוון בו פועלת הקבוצה וקובעים סדרי עדיפויות, מנתחים בעיות, עורכים תכניות, מעריכים את העובדים ומחליטים על פיטורין כאשר יש צורך. במקום שכל המשימות האלו יפלו על אדם אחד, הבוס, חברי הצוות מחלקים את המשימות ביניהם. הצוות מנוהל באופן עצמאי בצורה אפקטיבית.
ניהול עצמי פרודוקטיבי אינו מתרחש באופן ספונטני. . ב Buurtzorg פיתחו שיטות יעילות להענקת עזרה ממוקדת (הכשרות , אימון וכלים) שנדרשים לניהול עצמי של הקבוצה. ראשית, כל הקבוצות החדשות שמוקמות, וכל המתגייסים החדשים לצוותים קיימים, עוברים תכנית הכשרה שבה העובדים לומדים סט מיומנויות וטכניקות קוהרנטיות בריאות ויעילות לדרכי קבלת החלטות קבוצתיות. במהלך האימון חברי הצוות מעמיקים את ידע שלהם באבני הבניין היסודיות ביותר לשיתוף בין בני אדם. הם מכירים סוגים שונים של צורות הקשבה, וסגנונות שונים של תקשורת. איך לנהל פגישות, איך לאמן אחד את השני, ועוד מיומנויות פרקטיות. הקבוצות ב Buurtzorg נוקטות בגישה אפקטיבית לקבלת החלטות ופתרון בעיות בקבוצה. בתחילת המפגש הקבוצה בוחרת מנחה למפגש, סדר היום והנושאים שיידונו במפגש מורכבים בו במקום ביחד, בהתבסס על הצרכים המיידים של חברי הצוות. המנחה לא יוצא בהצהרות, או מציע הצעות , או מציע החלטות, הוא רק מורשה לשאול שאלות. מה ההצעה שלך? או מה הרציונל מאחורי ההצעה שלך?, כל ההצעות נרשמות בטבלה, ובסבב השני ההצעות נסקרות, משופרות ומעודנות. בסבב השלישי ההצעות מועלות להצבעה בקבוצה. הבסיס לקבלת החלטות אינו הסכמה כוללת. כדי שדרך פעילות תאומץ, מספיק שאין התנגדות עקרונית למהלך. אבל אדם לא יכול להטיל וטו על החלטה רק מפני שהוא מרגיש אחרת ושהפתרון שלו עדיף, יש מצבים בהם הפתרון המושלם שכולם יסכימו איתו פשוט לא קיים, והחתירה אחריו יכולה להיות מתישה. לכן כל עוד אין התנגדות עקרונית הפתרון יתקבל, מתוך הבנה שניתן יהיה לבחון את ההחלטה שוב בכל רגע נתון אם מתקבל מידע חדש בנושא. אינטליגנציה קולקטיבית משפיעה על אופן קבלת ההחלטות, כך שאדם בודד לא יוכל לשבש את התהליך ולהחזיק את כל הקבוצה כבת ערובה כאשר הוא מנסה לכפות את ההעדפות האישיות שלו.
אם למרות ההכשרה והטכניקות שנלמדו הקבוצות מגיעות למבוי סתום, הן יכולות לבקש סיוע חיצוני בכל עת מהמאמן האזורי שלהם או מתוך מאגר של מנחים של הארגון. צוות במצב כזה יכול לפנות גם לצוותים אחרים לקבל הצעות, באמצעות רשת אינטראנט (רשת תקשורת חברתית פנים ארגונית), כך יוכל הצוות ללמוד מדרך ההתמודדות עם בעיות דומות בצוותים אחרים.
פעמים רבות אחיות שמצטרפות מארגונים אחרים מוצאות את השינוי לצוותי ניהול עצמי מאתגרת בתחילת הדרך. העבודה מעלה שאלות כל הזמן, לדוגמא: האם על הצוות להוסיף איש צוות נוסף למשמרת לילה למרות שאף אחד לא אוהב לעבוד בלילה. או במצב שלקבוצה יש גם כך יותר מידי עבודה ומשפחה של חולה לשעבר מבקשת שהצוות יטפל גם באמו שחולה כיום. הצוות יודע שיש לו את הכוח ומרחב הפעולה לפתור את הבעיות באופן עצמאי. ללמוד לחיות עם מידת החופש והאחריות יכול לקחת קצת זמן, וכמובן יש רגעים של ספקות, תסכול, או בלבול. זהו מסע אישי שבו נולדים אנשי מקצוע אמיתיים. אחיות רבות דיווחו בהפתעה על כמות האנרגיה והמוטיבציה שהן גילו בעצמן, שלא נמצא לו מקום לביטוי כאשר הן עבדו בארגון מסורתי.
בארגון Buurtzorg אין היררכיה של בוס, דרג ביניים ועובדים, אבל הרעיון הוא לא להפוך את כל האחיות בצוות ל"שוות" בכל. עבור כל נושא יש אחיות שיש להן באופן טבעי תרומה גדולה ואפשרות רבה יותר להביע את דעתן בהתבסס על ניסיון, או נכונות להירתם לתהליך מסוים. אחות אחת יכולה להיות מאזינה טובה, ותוכל לאמן את יתר החברות בצוות. אחות אחרת יכולה להכיר תהליכים רפואיים, ולאחות אחרת כישרון בפתרון סכסוכים בתוך הצוות או המשפחה. כיוון שאין היררכיה של בוסים וכפיפים, המרחב הופך זמין לצמיחה של היררכיות טבעיות וספונטניות שמכונה לפעמים "היררכית מימוש" (actualization hierarchies) במקום "היררכית שליטה" (dominator hierarchies) מסורתית.
אין דרג ניהול ביניים:
אין מנהלים אזוריים, במקום זאת יש מאמנים אזוריים. למאמן האזורי אין כל השפעה על קבלת ההחלטות בצוות, הוא לא אחראי לתוצאות של הצוות, אין לו יעדים להשיג ואין לו אובדן הכנסה על אי עמידה בתפוקות. המאמן האזורי הוא משאב יקר לצוותים, על פי בקשה המאמן יכול לתת עצה או לשתף באופן פתרון בעיות דומות בצוותים אחרים. אבל רוב הזמן התפקיד של המאמן הוא לשאול שאלות שיכולות לסייע לצוות למצוא פתרונות באופן עצמאי. המאמן משקף את ההתנהגות של הצוות , והוא יכול להניף דגל ברגעים קריטיים ולהציע שהצוות יבצע הפוגה בפעילות כדי להתמודד עם בעיות רציניות.
למאמן האזורי אין תיאור תפקיד. הארגון מעודד כל מאמן למצוא את הדרך הנכונה עבורו למלא את התפקיד. בהתבסס על המאפיינים השונים של הצוותים שהוא מלווה.
אבל מספר כללים לא כתובים עולים מהמחקר על התנהלות המאמנים:
- זה בסדר שהצוותים יאבקו במשברים. מתוך מאבקים נוצרת למידה. צוות שעבר רגעים קשים מסוגל לבנות חוסן פנימי ותחושה עמוקה של תמיכה בתוך הצוות. תפקידו של המאמן הוא לא למנוע בעיות, אלא לתמוך בצוות להגיע לפתרון, ובשלב מאוחר יותר לשקף עבורם את תהליך הצמיחה הצוותי שלהם מהמשבר.
- תפקיד המאמן הוא לאפשר לצוותים לקבל את ההחלטות עבור עצמם, גם כאשר הוא חושב שההחלטות הינן שגויות וקיימים פתרונות טובים יותר.
- התמיכה של המאמן באה לידי ביטוי באמצעות שאלת שאלות בעלות משמעות, ושיקוף של מה שהוא רואה. המאמן עוזר לצוות למסגר בעיות ופתרונות לאור המטרות של הארגון, וגישתו לטיפול רפואי.
- נקודת המוצא היא תמיד לחפש התלהבות, נקודות חוזק, ויכולות שיתוף פעולה בתוך הצוות. תפקידו של המאמן הוא לבנות אמון בתוך הצוות ולהעצים את היכולת של הצוות להתמודד עם בעיות.
כל מאמן מלווה 40-50 צוותים בממוצע, כך שאין לו זמן לניהול ישיר של הצוותים. ויש לכך סיבה הגיונית לפי דבריו של מייסד הארגוןJos de Blok ,
"Coaches shouldn’t have too much time on their hands, or they risk getting too involved with teams, and that would hurt teams’ autonomy. Now they take care of only the most important questions. We gave some of the first teams from Buurtzorg quite intensive support and attention, and today we still see that they are more dependent and less autonomous than other teams.".
בניהול הצוותים יש מעט מאוד כללי בסיס שהניסיון הוכיח כחשובים להתנהלות עצמית:
- אסור שצוות ימנה יותר מ 12 עובדים, מעבר למספר זה יש לפצל את הצוות.
- חברי הצוות צריכים להאציל משימות בין עצמם. הם צריכים להיזהר לא לרכז יותר מידי משימות על אדם אחד ושלא שתיווצר בתוך הצוות איזו שהיא צורה של היררכיה מסורתית.
- בנוסף לפגישות צוות, יש לתאם פגישה קבועה עם המאמן האזורי. בפגישות אלו דנים בנושאים ספציפיים שעלו בטיפול בחולים, ומתבצעת למידה משותפת (תוך שימוש בטכניקות אימון קבוצתיות ספציפיות).
- חברי הצוות חייבים להעריך אחד את השני בכל שנה, בהתבסס על מודלי כשירות שהם בונים עבור עצמם.
- על הצוותים להכין תכנית שנתית עבור היוזמות שהם רוצים לקדם, בנושאי טיפול בחולים, איכות הטיפול, הדרכות ונושאים אחרים.
בארגון Buurtzorg עובדות 7,000 אחיות ואילו צוות התמיכה והמטה מונה 30 עובדים, שפועלים בבניין מגורים צנוע בעיר אלמלו בצפון הולנד. איך ניתן לנהל 7,000 עובדים עם צוות ניהול מצומצם כל כך? פשוט מפני שרוב המטלות הטיפוסיות שיש להנהלה מתנהל בצוותים. לדוגמה גיוס עובדים: כאשר צוות חושב שהוא צריך להתרחב הוא מבצע את הגיוס בעצמו (המאמן האזורי יכול לתת עצה כאשר הוא מתבקש אבל לא להתערב בגיוס)
בנוגע למומחיות: בארגון התפתחו מספר חלופות יעילות להתמודדות עם מומחיות רפואיות או אחרות:
- יש עידוד לאחיות בצוותים לבנות מומחיות, ולהפוך לנקודת מפגש מעבר לצוות שלהן. באמצעות האינטראנט, אחיות יכולות לזהות ולהגיע לעמיתות עם מומחיות רלוונטית לנושא ספציפי.
- לפעמים כוחות משימה התנדבותיים של אחיות מגדירות כי בנוסף לעבודתן עם המטופלים הן מעוניינות לחקור נושא חדשני מסוים ולבנות מומחיות (למשל איך צריך הארגון להכין את עצמו בתגובה לחקיקה חדשה).
- בהתאם לצורך ניתן להעסיק מומחה כפרילנסר ולא דרך יצירת משרה קבועה.
- כאשר מעסיקים מומחה כחבר צוות נוסף, אין לאדם זה סמכות לקבל החלטות עבור הקבוצה.
ארגון Teal:
מקור השם הוא בצבע המייצג את השלב החמישי והגבוה בהתפתחות של ארגון – צבע כחול ירוק הנקרא באנגלית Teal. משמעותו היא ארגון חפץ חיים המתנהל ללא מבנים היררכיים ובאמצעות פרקטיקות ניהול חדשניות.
